Что происходит с отелями сейчас и какими они будут завтра? Отвечает генеральный менеджер отеля «Гельвеция» в Санкт-Петербурге

То, что мы переживаем сегодня, — это мощнейшая катастрофа в индустрии сервиса и туристической отрасли впервые со времен Второй мировой войны. При этом в начале года у нас были хорошие цифры и ничто не предвещало беды. Даже коронавирус был нашим другом, потому что россияне уже тогда отказывались от горнолыжных и пляжных потенциально опасных курортов и весь этот поток мы получали у себя в Санкт-Петербурге. В январе и феврале у нас были хорошие показатели, а дальше случилась беда. 5 марта жизнь буквально разделилась на до и после. Мы получили известие о том, что отменился экономический форум, а затем посыпалось все остальное: начали отменяться крупные мероприятия, закрылись границы, и мы поняли, что на весь сезон у нас вырывают иностранцев, но все-таки надеялись на то, что россияне продолжат к нам приезжать. К сожалению, и их у нас отняли, потому что закрыли всю инфраструктуру.

В условиях пандемии гостиницы в крупных российских городах работают, но полноценной работой это сложно назвать. Мы скорее призваны быть «санитарами» на случай обострения ситуации и работать как резервные места для размещения людей. Наверное, в нашей ситуации работает правило «кто больше работает, тот собирает сливки». Видимо, за счет моей активной позиции, промо и большой рекламы у нас есть гости.

Весь этот сложный период я бы разделил на два этапа: первый, когда президент попросил всех сидеть дома и никуда не выходить. Это была катастрофа, потому что люди действительно сели по домам и вообще перестали ездить, несмотря на то что сообщение между городами продолжает работать. В этот момент мы упали на дно, тогда речь шла о двух, трех или четырех номерах в день, и фактически от закрытия нас спасли две семьи, которые приехали к нам на карантин. Это были россияне, прилетевшие частным бортом из Франции и оплатившие люксы. Они прожили у нас 14 дней с соблюдением всех жесточайших требований: им было запрещено выходить из номеров, их обслуживали сотрудники в химзащите, а по требованию Роспотребнадзора на этаже дежурил пост охраны. При этом гости не были больны коронавирусом, но все меры строго соблюдались. Благодаря им мы смогли как-то пройти этот период.

Затем я придумал акцию, которая началась в середине марта — самоизоляция в отеле по цене аренды квартиры. Я придумал это скорее как инфоповод, чтобы привлечь внимание, но акция запустилась, и через месяц мы получили порядка 7–8% загрузки. Конечно, это не совсем наш сегмент гостей, и мы предлагаем совсем другие цены, но мы делаем это только для того, чтобы иметь возможность платить нашим сотрудникам. Кроме того, у людей просто стали сдавать нервы, и они ищут любую возможность сменить обстановку и вырваться из дома хотя бы на несколько дней.

Многие гостиничные гиганты объявили о сокращении персонала и снижении зарплат, некоторые отели временно закрыты. Как решили действовать вы?

С самого начала у нас был создан оперативный штаб, мы приняли решение не кокетничать, а говорить партнерам и коллективу правду и честно заявили, что отказываемся от абсолютно всех выплат, кроме как персоналу. Мы должны сохранить людей, команду — это самое ценное, что у нас есть, поэтому все средства, которые мы получаем, даже совсем небольшие, будут автоматически направляться на выплаты персоналу. Мы сохранили всех сотрудников, но перешли на режим экономии: ввели сокращенную рабочую неделю, сильно урезали графики, и люди, конечно, стали получать существенно меньше, но у них есть работа. Персонала, который выходит в смены, сокращенные графики не коснулись, потому что отель все равно работает, а те, кто в силу своей квалификации не задействован (например, подносчики багажа, потому что с этими обязанностями пока справляется секьюрити), не выходят на работу уже два месяца, но продолжают получать минимальные начисления.

Мы придумали эту акцию для тех, кто живет большими семьями и хочет, например, поместить родителей в более комфортные условия, изолировать кого-то из близких, но не может оплачивать проживание посуточно. Мы ввели пакет сразу на 30 суток и решили конкурировать с арендой квартир. Мы взяли наши улучшенные номера, которые по размеру подходят под категорию квартир-студий (25–30 квадратных метров) и поставили цену как за однокомнатную квартиру бизнес-класса, приблизительно 60–65 тысяч в месяц. В оплату входят уборки два раза в неделю с заменой белья и круглосуточный отельный сервис. Конечно, сейчас закрыты спа, фитнес и два ресторана, один из них перешел на доставку в номера. Кстати, как показывает время, многие селятся в отеле именно для того, чтобы получить ресторанное обслуживание, которого так не хватает сейчас. У нас появились гости и в номерах категории выше, например делюксы и люксы сейчас заняты. Стала приезжать очень интересная и разная публика. Есть гости со всевозможными питомцами: с двумя собаками, кошками, есть гость с рептилией, был гость с игуаной. Есть и сегмент «кризисные гости» — те, кто гуляет на последние деньги. К сожалению, так происходит в любой кризис, таких людей мы зачастую отпускаем с большими долгами, потому что у нас просто нет выбора. К сожалению, среди наших гостей есть даже жертвы домашнего насилия — по крайней мере две такие гостьи уже давно живут в нашем отеле.

Как, по-вашему, может перестроиться соотношение глобального и локального туризма в мире и конкретно в России?

Могу сказать точно, что конца пока не видно. В этом году туризма нет и не будет, сейчас мы видим это довольно четко, потому что у нас есть хороший инструмент для прогноза по загрузке, и тут с цифрами не поспоришь. Никто пока даже не понимает, когда закончится изоляция. Люди не пытаются забронировать номер с бесплатной отменой, как это было раньше. В приоритете пока только курорты рядом с большими городами, все боятся уезжать далеко от дома. По моим ощущениям, ждать подъема внутреннего туризма раньше, чем осенью (я говорю это осторожно, речь скорее идет о следующей весне), не стоит. Границы будут закрыты еще долго. Мы будем расти, но незначительно. Сейчас, в мае, мы получили плюс 30% по сравнению с апрелем, а надо понимать, что апрель — это дно, когда ты не понимаешь, зачем вообще работаешь.

Что касается долгосрочной перспективы, то здесь все наоборот. Свобода становится для людей мечтой, путешествие уже стало отложенным спросом, который точно выстрелит. Сейчас растет интерес к 2021, 2022, 2023 и даже к 2024 году. Такого не было никогда, и это дает нам понять, что все, что мы теряем, со временем вернется и с большим всплеском. Это можно сравнить с дефицитом в советское время, после которого люди не могли наесться.

Как вы считаете, снижение доходов и новые нормы санитарной безопасности скорее снизят присутствие таких сервисов, как Airbnb, на рынке или, наоборот, дадут ему дополнительный толчок развития?

На мой взгляд, ситуация будет носить такой же характер, как в отношении отелей: поначалу стигматизация и фиксация на вирусе и пренебрежение им через какое-то время. Люди устали, и им свойственно быстро забывать о том, что было. По моим ощущениям, через пару лет никто уже и не вспомнит, как назывался этот вирус. Как только он исчезнет из информационной повестки и перестанет быть главной новостью каждый день, люди вздохнут и переключатся. Пока эти два месяца настолько изменили нашего потребителя, что мы получаем других гостей и имеем дело с признаками массового психоза. Меня часто спрашивают, живет ли кто-то в соседнем номере, чем обрабатывается поверхность и так далее. В ближайшее время все сервисные точки будут работать под жестким давлением Роспотребнадзора, скорее всего, до вакцинации.

Если посмотреть на ситуацию оптимистично, то какие уроки пандемии и глобального кризиса могли бы сделать отельную индустрию лучше? Чему мы могли бы научиться?

Мы, конечно, живем в исторический момент и получаем потрясающий опыт. Работая в такой шторм, мы выйдем из него большими профессионалами. Я был уверен, что за 25 лет работы я уже видел и знаю все, а оказалось, больше половины мне неизвестно. Мы выйдем сильнее, мы научимся ценить людей. Еще никогда мы не относились к команде так трепетно, как сейчас. Мы чувствуем сострадание, желание накормить, поделиться и стали больше ориентироваться на человеческие ценности. Мы стали более сентиментальными и снова наслаждаемся нашими близкими и семьей. В моей жизни, например, опять появились пикники и семейные выезды, которых давно не было. Кроме того, мы можем посмотреть на многие бизнес-процессы с нуля, потому что в процессе кризисного управления мы вникаем в такие детали и глубины, в какие давно не заглядывали.